Descubra por que nem todo bom programador quer liderar

Uma das decisões mais delicadas na gestão de tecnologia parece simples no papel, e Murilo Moura Alencar, board member e C-Level com atuação em tecnologia e pessoas, examina que ela costuma ser tomada no piloto automático: promover o melhor programador da equipe a gestor. O gesto soa como reconhecimento. Muitas vezes, vira o começo de um problema para a pessoa e para o time.

Um caso hipotético, mas bastante comum em empresas de software, ajuda a entender por quê. Acompanhe a seguir a história de Rafael, desenvolvedor promovido a líder de equipe, e o que ela ensina sobre carreira e liderança.

Como a promoção aconteceu?

Rafael trabalhava há seis anos numa empresa de software de médio porte. Conhecia o sistema como ninguém, resolvia os erros que os colegas não conseguiam encontrar e era a primeira pessoa consultada antes de qualquer mudança importante no código.

Quando o gestor da equipe saiu, a escolha pareceu óbvia. A diretoria ofereceu o cargo, e Rafael aceitou. Não por sonhar em liderar pessoas, mas porque, naquela empresa, virar gestor era o único caminho para um salário maior. Ninguém perguntou se ele queria a função. Também ninguém explicou o que, exatamente, passaria a ser esperado dele.

O que deu errado nos primeiros meses?

Em poucas semanas, a agenda de Rafael se encheu de reuniões de planejamento e relatórios para a diretoria. Para não se afastar do código, passou a programar à noite. As revisões que só ele sabia fazer começaram a atrasar, e a equipe passou a esperar por ele.

As conversas individuais com o time foram as primeiras a serem canceladas. Rafael sentia que não produzia nada, porque media o próprio dia como sempre mediu: pelas linhas de código entregues. As habilidades que o tornaram excelente, como concentração profunda e resolução solitária de problemas, não eram mais o trabalho. O resultado de um gestor é o que a equipe entrega, e isso ele não tinha aprendido a enxergar.

Por que o problema não era Rafael?

Seria fácil concluir que Rafael não tinha perfil de liderança. A leitura mais precisa é outra: a empresa só oferecia uma forma de crescer, e ela passava obrigatoriamente pela gestão de pessoas.

Muitas empresas de tecnologia resolvem esse impasse com a chamada carreira em Y, que cria duas trilhas paralelas a partir de certo nível. Uma leva à gestão. A outra leva a posições técnicas seniores, com influência sobre arquitetura e decisões de produto, e remuneração equivalente. Murilo Alencar aponta que, sem essa segunda trilha, a empresa acaba forçando seus melhores especialistas a escolher entre crescer e continuar fazendo aquilo em que são bons.

Como a empresa poderia ter agido?

O primeiro passo seria simplesmente perguntar. Rafael poderia ter dito que preferia uma posição técnica de referência, e a empresa manteria seu melhor programador onde ele rendia mais.

Caso ele quisesse testar a liderança, um período de experiência com possibilidade de retorno sem estigma reduziria o risco para todos. Formação em gestão antes da mudança, e não depois dos primeiros tropeços, também faria diferença. Murilo Moura Alencar recomenda, por fim, deixar claro desde o primeiro dia que o sucesso seria medido pelo desempenho da equipe, e não pelo código próprio, o que ajudaria Rafael a ajustar a régua com que avaliava o próprio trabalho.

A promoção certa respeita o talento

Promoções costumam ser tratadas como prêmios. Em equipes de tecnologia, funcionam melhor quando são vistas como mudanças de profissão, que exigem escolha, preparo e a chance de voltar atrás. Quando a empresa oferece caminhos diferentes para pessoas diferentes, a liderança deixa de ser o único destino e passa a ser uma escolha, o que tende a produzir gestores mais preparados e especialistas mais satisfeitos.

Murilo Moura Alencar resume a lição de forma prática: reconhecer um grande programador não significa, necessariamente, tirá-lo daquilo que ele faz de melhor, e sim dar a ele espaço para crescer no caminho que faz sentido para sua carreira.